Редакция: Марина Александровна, уже более 15 лет вы успешно помогаете санаториям выстраивать пути к их финансовому успеху. Поделитесь, пожалуйста, с читателями журнала одним из успешных примеров из вашего опыта.
Марина Александровна: Действительно, за время работы нашей команды, накопилось достаточно много примеров того как, казалось бы в самой безвыходной ситуации, компетентное вмешательство в деятельность санатория, воля и содействие его учредителей, направленные на позитивные преобразования, позволили за два года дорогой стагнирующий санаторий сначала реанимировать, а затем поставить на оптимистичные рельсы, ведущие к будущим финансовым успехам.
Ред.: Предлагаю построить ход изложения в следующем порядке: ситуация до преобразований, что было сделано, оценка результатов. Давайте начнем с того, что подтолкнуло руководство собственника санатория обратиться за помощью в вашу компанию.
М.А.: Примерно 12 лет назад одна производственная компания решила построить на имеющемся участке земли в курортном городе санаторий. Одной из целей этого мероприятия было конечно же оздоровление сотрудников компании. Однако в первую очередь санаторий рассматривался как коммерческое предприятие, которое должно было в какой-то момент начать приносить доход материнской компании. По мнению руководства компании, расположение санатория в курортной зоне, хоть и не у моря, делало его весьма привлекательным для потенциальных клиентов, а природные лечебные факторы, которыми славится регион, должны были стать залогом его коммерческого успеха.
Примерно за три года был построен прекрасный санаторий: с комфортными номерами, чудесным плавательным бассейном, живописной территорией и многими другими достоинствами. Однако после его запуска надежды руководства материнской компании не оправдались: новый «с иголочки» санаторий вынужден был устанавливать низкие цены за путевки, да и то в основном продавались не санаторно-курортные путевки, а короткие оздоровительные туры.
Для улучшения ситуации руководство компании подключило свой отдел маркетинга, который успешно продвигал ее продукцию на весь рынок России. Была выстроена стратегия продвижения санаторно-курортного продукта из категории «дорого-богато», изобилующая описанием комфорта внутри санатория, фотографиями стройных красивых девушек на бортике бассейна и в лечебной ванне. Однако потребитель не находил в этих информационных посылах того, что могло бы стать причиной для покупки им путевки. Основной поток клиентов приходился на тех, кто подбирал себе санаторий в конкретном регионе и для кого главным мотивом покупки путевки служила цена, которую санаторий был вынужден снижать, оглядываясь на многочисленных конкурентов, находящихся в этом городе. Цены действительно были невысокие, поскольку санатории-конкуренты были в основном крупные и могли себе позволить ценовой демпинг. По понятным причинам такое ценообразование не могло привести к финансовым результатам, которые удовлетворили бы материнскую компанию. Убытки из года в год не уменьшались и собственники даже стали подумывать о продаже этого объекта. Однако продать его оказалось тоже не просто, т.к. санаторий не был устойчивым прибыльным бизнесом. Промучившись таким образом лет 9 руководство материнской компании приняло мудрое решение и пригласило разобраться в ситуации профессионалов, разбирающихся в санаторно-курортном маркетинге, который, конечно же, очень сильно отличается от маркетинга производственного.
Ред.: Судя по всему, это был переломный момент. Какие мероприятия были определены и реализованы для улучшения ситуации?
М.А.: Прежде всего мы провели выездную экспертизу эффективности коммерческой деятельности санатория. Основной вывод экспертизы заключался в необходимости фокусирования на реальных преимуществах санатория. И они были сформулированы.
Наиболее выраженного эффекта санаторий добивался в лечении заболеваний опорно-двигательного аппарата. Для повышения конкурентоспособности в данном медицинском фокусе необходимы были некоторые финансовые вложения, но они были не значительные, и по плану должны были покрыться дополнительным доходом, полученным в результате роста выручки санатория в течение текущего года. Забегая вперед скажу, что так оно и вышло.
Одна из проблем заключалась в том, что из-за жесткой экономии в санатории были настолько минимизированы все бизнес-процессы, услуги, что несмотря на новизну и красоту санаторно-курортного комплекса, сама услуга была недостаточно сформирована и привлекательна для клиента.
Во время проведения аудита были определены первоочередные задачи по формированию конкурентоспособных сервиса и путевки с учетом имеющихся возможностей санатория, за счет построения четких бизнес-процессов. Необходимы были действия, которые бы повышали эффективность использования имеющихся ресурсов. Поэтому рассматривалось в первую очередь то, что наиболее важно для выбранной основной целевой аудитории — людям, приезжающим на профилактическое курортное лечение позвоночника и суставов. Приоритет был отдан увеличению количества врачей, диагностических процедур, фитнес-занятий и лечебной физкультуры, охвату по приему ванн с природной лечебной минеральной водой, качеству обслуживания номерного фонда, организации питания и спокойного досуга.
Одновременно был намечен ряд мероприятий, необходимых для корректировки рекламной деятельности санатория. Рекламный бюджет выделялся, но нужного эффекта не было из-за отсутствия понимания заказчиком сути санаторно-курортных услуг. Поэтому в описании услуг санатория и рекламных кампаниях были не рационально сформированы основные информационные поводы. Из-за этого смещался фокус восприятия услуг санатория на те, которые не добавляли ему конкурентоспособности и привлекали целевую аудиторию, которой в санатории было банально скучно. То есть получалось своеобразное «броуновское движение»: вроде бы усилий прилагалось много, но из-за отсутствия целенаправленности рекламных кампаний и низкого качества их планирования, все это приводило к неэффективному использованию рекламного бюджета.
Второй момент, который необходимо было немедленно исправлять, это отсутствие грамотного управления работой сотрудников отдела бронирования. В целях экономии обязанности по приему входящих звонков были возложены на администраторов, которые параллельно обслуживали гостей. Естественно, никто их не учил, как работать с входящими звонками, что отвечать, не было системы контроля количества входящих звонков и их конверсии в брони. Слишком большой объем работы по ручной обработке информации приводил к тому, что даже при существующем небольшом количестве обслуживаемых клиентов администраторы были слишком заняты бумажной работой, вместо того, чтобы максимум внимания уделять гостям. Остро встал вопрос о необходимости внедрения современной системы автоматизации всех ключевых бизнес-процессов. Актуальность этого усиливалась необходимостью дистанционного контроля за доходной и затратной частями санатория со стороны материнской компании. Ведь только так можно было сделать управление санаторием автономным, а значит делегировать руководству санатория больший объем полномочий.
Все эти мероприятия были сформулированы в отчете. Фактически, руководители и собственники санатория получили структурированный и законченный план действий на ближайший год. Дело оставалось за малым — претворить его в жизнь.
С этой целью были предприняты следующие шаги:
1. Собственниками и руководителями был согласован план действий на ближайший год, в основу которого лег отчет по проведенному аудиту.
2. Для реализации необходимых мероприятий наша компания предоставила своего опытного проект-менеджера, который выполнял функции коммерческого директора санатория в течение 10 месяцев. За это время были осуществлены все основные реформы, обучен персонал и руководители.
3. Основная часть рекламной работы была передана на аутсорсинг в наше маркетинговое агентство. Благодаря внедренной системе статистики и контроля стала возможной более точная настройка рекламных кампаний.
Ред.: Были ли данные мероприятия результативными?
М.А.: Результат не заставил себя ждать. Правда, первые два-три месяца пока шла работа по отладке новых бизнес-процессов, внушительных результатов не было. Но уже с четвертого-пятого месяца пошел выраженный рост выручки. А по результатам первого года рост выручки составил более 40%. Второй год дал самые внушительные результаты. Фактически санаторий за два года удвоил выручку.
Стали продаваться преимущественно санаторно-курортные путевки продолжительностью 10-12 и более дней. Санаторию удалось дистанцироваться от своих городских конкурентов. Его стали выбирать, как лучший санаторий по лечению позвоночника и суставов. А так как эта проблема со здоровьем очень распространенная, то и поток клиентов стал увеличиваться очень быстро. Еще немного усилий и санаторий выйдет на самоокупаемость, у собственников исчезнет необходимость финансировать его деятельность, реконструкции, приобретение необходимого инвентаря и оборудования, а у руководства санатория появится больше самостоятельности в решении многих вопросов. В текущем году, уверена эта цель будет достигнута.
Жаль, что реформы не были начаты раньше, данных целей можно было достичь еще 5-7 лет назад. Однако уже приятно видеть, как санаторий уверенно идет к лучшему будущему. Слаженная командная работа, самоотверженность руководства санатория, доверие учредителей стали залогом успеха.
В свою очередь, наша команда всегда готова оказать индивидуальную консультационную помощь по вопросам повышения эффективности коммерческой деятельности санаториям.
Подготовил Денис Чимеренко, заместитель главного редактора журнала "Руководитель. Здравоохранение", республика Беларусь.
